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什么样的招聘系统 才能为公司留下优秀人才

来源:大发 | 时间:2018-09-26 人气:6967
  •   但管理者在面试的时候,很容易遇到盲点。有可能是潜在的出色人才被招聘流程筛掉了,也有可能是拥有着完美履历的人才通过了面试但最终却不适合这份工作。

      创始人在从零开始创建招聘系统时,可以把团队当作最重要的产品,运用产品开发的逻辑来进行招聘。

      在这篇文章中,作者分享了他是如何运用众所周知的产品开发机制来实现这一点的。这个模式既适合初创企业,又能够实现规模扩张。

      六年来,他建立的基础架构仍然支持着谷歌地图和Gmail的运营。他还获得了该公司为杰出团队成员设置的“公民奖”,是谷歌公认的成功典范。

      但他差点就没面试上这份工作。直到今天,Pupius仍然觉得他像是从面试流程中混过来的一样。

      当他在招募其他人时,他观察到,有的应聘者是假阴性(可能是潜在的出色人才),而有的应聘者是假阳性(满足学历要求又通过了精英考核,但最终不适合这项工作)。

      所以,当他在2012年进入Medium公司担任工程部主管时,他想建立一个能够避免这类盲点的招聘系统。他与他的几个同事一起,着手建立一个强大的招聘流程,它能根据更新的信息进行自动调节,不用依靠任何人,并且随着时间的推移不断完善。

      在这次独家采访中,Pupius分享了他是如何运用众所周知的产品开发机制来实现这一点的。由于这套招聘机制运行得非常好,Medium公司在网上发布了它,鼓励其他公司参考它,并做出自己的系统。

      如今,Pupius是初创公司Range的联合创始人,Range致力于培养健康、包容且富有创造性的组织,Pupius和他的团队正在打造自己的新流程——适合初创企业又能够实现规模扩张。

      从零开始创建招聘系统时,你实际上是在同时开发两种产品:招聘过程本身和由此产生的团队。

      Pupius说,从这个角度看,与应聘者的每一次互动都必须具有目的性,可以从中获取值得学习的数据,并且把它应用到你想实现的更大愿景中。

      如果你是创始人,你的团队将是你付出时间和精力来优先打造的产品。你应当花时间把你的团队打造成一个令人惊叹的产品。大多数成功的企业家建议,将50%的时间花在招人上。

      产品开发引发了一个问题:你希望世界看起来像什么?你希望它与目前有什么不同?应用到招聘上,就应该问:你想让你的团队看起来像什么?你希望团队能做到什么?

      你要有能帮助你实现愿景的价值观、信念和准则。对于招聘,你同样应该具备帮助你做出正确决策的价值观,同时消除偏见。

      产品开发需要明确日常工作,这些工作是以你的原则为指导,针对你的愿景执行。它们帮你预测结果,而且它们是可测量、可迭代的。在招聘中,你的策略是你如何与应聘者进行互动,这一方式应该是可测试和可改变的。

      你需要设定量化目标,以指明你的愿景是否取得进展,并使这些数据清晰可见,这有助于你做出下一个决定。在招聘中,你需要设定指标并衡量你是否正在创建你想要的团队。这个后文会详细介绍。

      最好的产品在用户和开发人员之间有强大的反馈循环,能够推动具有积极影响的变化。同样,你可以根据反馈更新你的招聘流程。

      产品开发经常使用RACI模型来指派一个人负责决策,一个主要责任人,一些参与者和几个知情者。同样,在招聘中,你需要一个负责对应聘者做出最终决定的人。请注意,这通常不应该是最资深的参与者,而应该是负责并确保聘用成功的人。你需要在招聘时创造一种既有争议也有承诺的氛围。

      就像你设计任何产品的目标是适合产品市场一样,你也会希望你的招聘过程适合所有的应聘者——即使有些人没有被录用。他们是你的最终用户,最好的系统应该是可以优化他们的应聘体验的。

      一旦你有适合市场的产品,你的下一步是尽可能自动化。同样,一旦你有一个能够产生良好结果的招聘系统,你就需要创建清单、结构和协议,这些可以使你在进入快速增长时具有可重复性和可扩展性。

      如果你将上述所有内容应用于建立招聘系统,你最终将得到一个可以重复运行的压力测试手册。重要的是,你要记录下这个系统。随着你了解的会越来越多,你可以把它看作一个可成长的文档,会随着时间的推移而改变。它不能只停留在创始人的脑子里或一些废弃的工作文档里——它必须被用于每一次招聘。

      许多创始人一开始对团队建设缺乏远见,这就导致了团队建设过程的薄弱。他们认为,说出想建立一个“世界级的团队”或“我想让我们列出所有拥有最好文化的公司名单”就足够了。又或者,他们会说得更详细 :“我想要一个专注、努力的团队,从根本上相信我们的使命。”但这些都不够好。模糊的愿景将导致糟糕的战略。

      你需要全面定义什么样的人能在你的公司获得成功,什么使你的公司和你的使命独特?应聘者需要什么特质才能成为你的公司需要的人才?问问你自己,这个愿景是否会排斥那些不适合的人?如果是的话,那意味着它不是一个空洞的陈述。

      就像把不同特性集合在一起的产品无法发挥作用一样,你也不希望构建出的团队只是一些个体的集合,无论他们每个人有多独特。

      团队中的每个人都有自己的属性和能力,必须一起工作 ,因此你必须对他们进行策略性组合。

      为了找到公司对人才的要求,创始团队一起去了一趟徒步旅行。“我发现物理活动确实有助于推动创造力,离开办公室可以帮助每个人更客观地看待自己。”Pupius说。对于接下来的工作,这种额外的反思是非常必要的。

      他们陈述了团队中已有的特质和品质,并分析了各自的优势和劣势。这使他们能够确定他们需要什么类型的人来实现优势互补。例如,他们意识到他们大都是依靠直觉的内向型人格,因此,他们可以找以过程为导向的外向型人格来互补。

      最终的愿景并不是一个声明,而是新员工应该在公司获得成功的特质——价值观和技能,支持现有团队,并在团队扩张时保持平衡。每次招聘都要有专门的人员来实施上述步骤,以提醒他们有责任建立一个全面的、运作流畅的整体。

      选择一个可以快速指示你是否正朝着自己的愿景迈进的指标也是可取的。由于Range还是一个早期项目,因此团队选择了留存率作为他们的首要指标,这这个数字显示了他们在此过程中筛选人员的效果。如果你想对愿景更加负责,制订次要的指标是非常有帮助的。

      在记录你的愿景之后,接下来请考虑哪些规则可以帮助你实现目标。你希望哪些准则适用于每一位应聘者?有什么限制会迫使你更深入地思考?写下你认为标准的招聘、面试过程可能是什么样子,然后问自己:

      用这些问题的答案来创建和执行一系列原则,这些原则将帮助你找到符合你愿景的团队人员。

      下面,Pupius分享了他和他的团队(尤其是招聘主管Jeff Lu,工程总监Jamie Talbot和工程经理Jean Hsu)在Medium招聘时观察到的情况—以及他们运行高质量流程时所依靠的原则,他现在在Range也采用了许多相同的原则。

      招聘总是情绪化的。但是你需要尽可能多地避免。一般面试官会在30秒内对应聘者形成正面或负面印象。他们要么立即与那些能让他们感同身受的人产生共鸣,要么认为那些与他们无关的人是不合适的。这会影响员工背景和思想的多样性。

      为了防止这种情况发生,请将面试重点放在你根据愿景列出的技能上。然后只根据可观察的行为来证明他们是否胜任,比如应聘者实际上说了些什么?他们在过去的角色和场景中表现如何?

      在招聘系统中,如果你不能通过应聘者所做或所说的事情作出判断,那么它就不起作用。

      这样可以让你的团队明确自己的需求。在对招聘过程进行汇报时,如果有人分享他们对应聘者的直觉,你应该要求他们提供证据来支持。

      “过去有几次我几乎只考虑应聘者的性格特征,招来后才被证明是这完全错误的,”Pupius说,“将所有反馈与证据联系起来,有助于避免这类事情发生。”

      很多创业公司借鉴了谷歌对血统的强调。Pupius说,不要落入这个陷阱。相反,你应该深入了解一个人的背景,这将有助于他们在你的公司出色地工作。问问你自己:哪些特性实际上不是测量指标?一个人的简历上有哪些东西会引发推论和假设?抛开那些东西。

      例如,在Range,Pupius和他的联合创始人已经明确表示,他们不会把毕业学校,学校成绩,以前的公司,应聘者认识的人等等作为评判标准。相反,他们只会寻找有技能和经验的人,使应聘者能够在他们刚进来的时候做好自己需要做的工作。

      要组建一个全面发展的团队,你不应该只给应聘者提供一种通过面试的方式。如果你给每个人都安排了一模一样的面试,你就会错过那些才华横溢的人,因为他们没有得到施展才华的机会。

      举个例子,比如招聘技术人员,这意味着要为每个应聘者提供多个选择,展示他们的相关资质:编程、设计、制作一个APP,以及去办公室给初级员工进行技术讲座等。

      想一下优秀员工所具备的技能,应聘者有哪些方式可以向你展示这些技能?让他们自己选择展示方式。

      你所雇佣的每一个角色都可以有不同的方向。它就像一个多岔路口。“假设你需要一个后端工程师,”Pupius说:“有三种选择:1)一个相对自主的高级工程师,他会成长得很快;2)一个有潜力成为首席设计师并作为IC提供技术指导的人;3)一个天生的领导者,最终可以接管工程团队。你的选择将带来不同的可能性。

      为了确保你总是选择正确的岔路口,你要在任何时候都清楚团队的构成。(根据经验,尽可能多地了解员工的职业抱负,这样你就能了解并预见到组织内部的变化。)

      a.对于每一个特定的增长阶段,你都需要设定一个高级员工和初级员工的参考比例。“这样的话,你就不会过早地让非常资深的人担任不适合他们的职位。”

      虽然这些结构可能会发生变化,但是他们应该在几个季度内保持不变,以有效保持团队朝着正确的方向发展。每一次人员更替都将有助于指导你在工作时选择哪条路。有时即使有人离职你也无需找新员工替补。“理想情况下,这条原则会让你更仔细地思考完成目标的不同方式。”

      Pupius建议创建一个原则来打破这一局面。在招聘过程中指定一个人负责做出最终的决定,这个人应该是招聘经理。毕竟,他和应聘者的关系最密切。但这还不够。你还需要有人在接下来的环节提出异议。

      你设置招聘和面试过程的方式取决于你自己的愿景和原则。这在不同的公司中差别很大。对于早期或较小的初创公司,Pupius建议从以下三个阶段开始:评估、验证、吸引应聘者。

      在开始之前,创建一个图表,纵向是你需要的所有属性和技能。横向是应聘者的表现打分(低、中、高、没有观察到),以及一个注释字段,记录得出这个分数的具体证据(应聘者过去说过或做过的真实事情)。

      这就鼓励每一个面试官都把注意力集中在重要的信息上,问一些针对公司需求的问题,并实时捕捉他们的想法。

      为了帮助评分,你可以把构成团队愿景的这些属性/价值观/品质列出来,用一到两句话,说明每个因素对你和公司的意义。

      然后,在此基础上,给出一个应聘者可能展示出的能证明他们具有该属性的行为示例。你可以将属性分组,使其更容易辨别。Range团队将它们分为任务/价值观、团队合作和筹划能力。

      他们所追求的品质之一是人文主义——即应聘者必须相信人性的善良,相信管理者应该有指导作用,帮助员工成长。对于这个属性,可观察到的行为可能是应聘者在谈论辅导团队中更多的初级成员。

      这一分组的十个属性之一是系统思维,即设计一种产品的能力——这个产品要能适合大型软件系统的不同方面。这里的可观察行为是应聘者在不同抽象层次上进行思考。

      对创业公司来说,这个部分尤其重要。Range需要的三个属性之一是对不确定性的包容度——即应聘者是否在过去的公司或项目存在高度不确定性的情况下执行了任务。可观察到的行为是他们在没有完整信息的情况下取得了重大进展。

      与将要被聘用的人进行1对1面试。在谈话中深入挖掘你寻找的属性、技能和品质。

      让他与团队中的两名成员进行合作,以评估解决问题的能力,并模拟实际的工作情景。

      如果在评估阶段,应聘者在你的图表上的任何一个属性上得分都很低,那么你不应该把它们传递下去。但验证阶段是最重要的。

      通过询问人们过去的行为或如何处理情况,可以得到很多收获。在Medium,有一个指定的职业履历面试,他们会按时间顺序浏览求职者的简历,并问他们类似的问题。

      一个非常有用的问题是:“你向谁汇报工作?那个人如何描述你的优点和你的弱点?”如果你对他们做过的每一份工作都这么问,你会看到他们的长处是如何发展的。也许他们的弱点后来变成了强项。你会看到一个很好的学习曲线。

      此外,人们在回答这个问题的时候不会像以前那样预先准备好,他们很可能会直接引用过去的绩效评估,以确保自己是准确的,而且他们可能会说得比以前更好。同时也要记住这一点,你可以应聘者过去的上级那里获取信息,判断他的优势是如何随着时间而改变的。

      Medium最开始把这个方法用在招聘工程师上,并看到了非常积极的影响。Pupius说:“求职者都是有备而来的,就好像他们是在面对一场大型考试,而不是一场突击测验。”

      这完全改变了谈话的基调,缓解了他们的情绪,你不会让任何人感到紧张。这也表明,你的企业文化在内部是多么地透明。

      如果面试官们无法说出他们希望从应聘者身上寻找的特性,以及他们不知道如何提问,那以上的方法都不会奏效。在这种情况下,你要确保能消除变量,从而使应聘者拥有平等的竞争环境。

      Medium高效地做到了这一点:在让新的面试官进行面试之前,他们必须跟随更有经验的同事练习两次。然后再给同事做反向的练习,同事会给新的面试官把关(当然是用一种不尴尬的方式)。

      之后,他们会进行坦诚的讨论,更老练的面试官会提供反馈,并解释为什么他们会以某种方式做事。如果你的公司非常年轻,那就开始找人帮忙做影子练习,建立起自己的面试团队。

      记住,你所建立的招聘程序的“最终用户”是求职者。因此,尽管留存率可能是这一切的最高标准,但更直接的衡量标准是求职者的体验。

      每周,你都得让你的招聘经理回顾这些分析:发生了什么,以及如何让事情变得更好。早期,创始人应该参与这些会议,CEO应该尽可能长时间地掌握招聘指标。之后,招聘负责人和职能负责人应该决定——谁最终应该为团队掌握度量指标。

      在Medium,他们注意到,几乎所有通过筛选的人都是被引荐的,他们想知道为什么没有更多的人进来,于是重新梳理了他们的招聘地点,并解决了问题。如果没有定期审查,你就不可能做出这样的改变。

      最重要的是,Pupius的团队在Medium时,会对应聘者进行跟踪调查,包括那些拿到offer的人和那些没有offer的人,以得到他们的反馈。

      他说;“你最好能让所有没有得到这份工作的求职者对你的公司和你的工作流程仍然有一个非常积极的印象。世界很小,名声很长。你会希望他们仍想得到这份工作,这样他们就能推荐他们的朋友来应聘。”

      他们向所有应聘者询问以下问题(已录用的和未录用的)——目的是测试和改进以用户为中心的招聘系统:

      他们根据这些调查收集到的反馈来调整问题、应聘者选项等等。调查还能反映出团队中最优秀和最差劲的面试官,他们可以让最优秀的面试官指导他人。

      对于留下来的人,则需要通过时间和更有意义的方式来衡量,你可以每季度和每年检查一次,以确保团队成员工作快乐并对招聘结果感到满意。Pupius还建议对有推荐名额的员工进行季度调查,询问他们——你会推荐你的朋友来公司一起工作吗?

      Medium最终的优秀成绩是基于大量测试迭代的结果——这是由Medium的工程总监JamieTalbot做出的巨大努力。例如,许多现象表明需要对面试官进行改进。

      为了最大限度地利用迭代,Pupius建议批量反馈。为了在Medium实现系统化,他们会对所有应聘者的反馈进行季度回顾。

      首先,他们会观察哪些面试官是新来的,以了解他们的表现。然后,作为一个团队,他们需要考虑如何改变,以创造更好的体验,使团队往正确的方向发展。

      他们不会把这些工作变成大杂烩,而是将它们按优先度分主题分批次进行。每次围绕一个主题进行迭代是有帮助的,这样他们就可以将新的数据和反馈归因于所做的特定更改。

      最后,单位学习时间是你在早期应该最大程度利用的。创业公司有机会在进入快速增长的黄金时期之前完善他们的招聘流程。明智地使用这些建议,不仅要弄清楚什么是有效的,而且要用一种简单直接的方式进行微调和记录。

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